Geschreven door Harrie Kuijpers op 29-04-2024
Vertaling van een artikel van Hubbart JA. (2024). Organizational change: Implications of directive change management. Human Resources Management and Services, 6(2): 3457. https://doi.org/10.18282/hrms.v6i2.3457
1. Inleiding
Verandermanagementpraktijken kunnen worden gebruikt om organisatorische transities en transformaties te begeleiden. Organisatorische verandermanagementpraktijken omvatten structurele benaderingen om organisaties en hun belanghebbenden op één lijn te brengen met verandering (Hubbart, 2023a, 2023b; Kotter, 2012; Kotter en Schlesinger, 1979; Udofia en Stanley, 2021). Ondanks de begeleiding door algemeen aanvaarde methoden, kunnen organisatorische veranderingsinitiatieven complex en doorlopend zijn, waarvoor gespecialiseerde vaardigheden en getalenteerd leiderschap nodig zijn (Ha, 2013). Anders gezegd, het implementeren van veranderingsinitiatieven kan een grote uitdaging zijn, en succes hangt vaak af van het vermogen van leiderschap om de percepties, attitudes en activiteiten van werknemers op een positieve manier naar verandering te sturen (Ololube en Ololube, 2017). Uiteindelijk zijn strategisch beheerde best practices voor verandermanagement van cruciaal belang als het doel is om de resultaten en outputs van een organisatie te heroriënteren en tegelijkertijd de huidige werknemers te behouden. Desondanks worden de beste (of betere) praktijken op het gebied van verandermanagement soms over het hoofd gezien tijdens veranderingsinitiatieven (Davidson, 2015). Directieve strategie (ook wel dwingende strategie genoemd) in verandermanagement wordt gekenmerkt door top-down leiderschap en snelle implementatie en kan zeer effectief zijn in combinatie met getalenteerd strategisch denken en bereidheid tot snelle aanpassing.
Al-Kadri et al. (2015) demonstreerden dit proces door de succesvolle overgang van een klinische instelling naar een academische entiteit, waarbij werd benadrukt dat directieve strategieën een snelle implementatie kunnen vergemakkelijken, waardoor tegenslagen in de overgang worden overwonnen. Dunphy en Stace (1993) ondersteunden deze perceptie verder door aan te tonen dat veel organisaties de voorkeur geven aan een directieve stijl boven traditionele incrementele en participatieve methoden van snelle transformatieve veranderingen. Daarnaast benadrukten Ludvig et al. (2013) de cruciale rol van effectieve communicatie bij het uitvoeren van strategische veranderingen, met name in contexten met betrekking tot naleving van richtlijn verandermanagement. Eerdere studies suggereren gezamenlijk dat hoewel directieve strategieën in verandermanagement conventionele modellen kunnen uitdagen, ze kunnen leiden tot succesvolle organisatorische resultaten in combinatie met strategisch management, effectieve communicatie en het vermogen om zich snel en productief aan te passen aan veranderende situaties (Al-Kadri et al., 2015; Dunphy en Stace, 1993; Ludvig et al., 2013). Hoe dan ook, in het kielzog van directieve managementveranderingen die strategische best practices op het gebied van personeelsbeheer missen, voelen werknemers zich vaak vervreemd en losgekoppeld van de doelen en visies van de organisatie. Kotter (2012) benadrukte dat succesvolle verandering inhoudt dat mensen worden begeleid door acceptatie en betrokkenheid, wat vaak over het hoofd wordt gezien in directieve benaderingen. Onderzoek van Burke en Nanus (1985) benadrukte het belang van transformationeel leiderschap in tegenstelling tot transactioneel leiderschap in tijden van verandering, wat suggereert dat het inspireren en betrekken van werknemers leidt tot succesvollere en duurzamere resultaten. De gevolgen van dergelijke eenzijdige veranderingsstrategieën zijn veelzijdig. Een studie van Herold et al. (2008) toonde aan dat directief verandermanagement de weerstand kan vergroten en de betrokkenheid van medewerkers kan verminderen. Deze bevindingen worden weerspiegeld in het werk van Armenakis en Harris (2009), die betoogden dat de buy-in van werknemers cruciaal is voor het succes van elke organisatieverandering, een gevoel dat door veel eerdere auteurs wordt gedeeld (Hubbart, 2023c; Kotter, 2007; Shtivelband en Rosecrance, 2010; Thomson et al., 1999).
Dus hoewel de directieve methode voor verandermanagement opportuun kan zijn, kan het vermijden van betrokkenheid van werknemers leiden tot onbedoelde gevolgen, waaronder een verminderd moreel, verhoogde baanonzekerheid en een alomtegenwoordig gevoel van onderwaardering. Dit artikel onderzoekt de nadelige effecten van een dergelijke managementstijl en onderstreept de kritieke noodzaak om gerelateerde uitdagingen in verband met de methode aan te pakken en te verhelpen. Het artikel richt zich op het herstellen van vertrouwen, het verbeteren van het moreel, het waarborgen van werkzekerheid en het bevorderen van een cultuur waarin werknemers zich gewaardeerd voelen en een integraal onderdeel zijn van het succes van de organisatie.
Het aanpakken van deze gebieden is van vitaal belang voor organisaties om te herstellen van de potentiële uitdagingen van richtlijnwijzigingen en te gedijen in een voortdurend evoluerend bedrijfslandschap. Dit artikel biedt een snel navigeerbaar overzicht van directief management met benaderingen om het vertrouwen en het moreel te herstellen volgens deze benadering van verandermanagement. Het doel is niet om alle mogelijke literatuur of methoden te bespreken, maar om te dienen als een nuttige weg naar verder onderzoek voor leerlingen, leiders en organisaties.
2. Inzicht in de effecten van directief verandermanagement
Directief verandermanagement wordt gekenmerkt door een top-down leiderschap aanpak en minimale betrokkenheid van werknemers, wat vaak leidt tot aanzienlijke organisatorische, psychologische en operationele gevolgen. Directief verandermanagement kan worden beschouwd als een antithese van participatief verandermanagement, waarbij individuen in een organisatie worden betrokken en betrokkenen die helpen bij het diagnosticeren en verbeteren van het organisatorische veranderingsproces, en het bevorderen van gedeelde besluitvorming met leiderschap (Tichy et al., 1976). Een participatieve aanpak vermindert de weerstand tegen verandering en verbetert de prestaties door de nadruk te leggen op inclusieve en rechtvaardige managementstijlen (Pardo-del-Val et al., 2012). Zoals Eisenberger et al. (1986) hebben vastgesteld, ervaren werknemers die zich buitengesloten voelen van de besluitvorming vaak minder werktevredenheid en betrokkenheid, wat leidt tot een gevoel van vervreemding en een verminderd moreel. Communicatieproblemen, of een gebrek aan communicatie, verergeren deze symptomen vaak. Eerdere auteurs merkten herhaaldelijk op dat effectieve communicatie cruciaal is op dergelijke momenten van verandering, en de percepties, attitudes en resultaten van werknemers beïnvloedt (Elving, 2005). Gebrek aan transparantie en onderbouwing in de communicatie tijdens richtlijnwijzigingen werkt onbegrip, wantrouwen en weerstand bij werknemers in de hand (Wanberg en Banas, 2000). Werknemers kunnen zich daardoor niet verbonden voelen met het besluitvormingsproces en ondergewaardeerd worden. Bovendien kan de aanpak de baanonzekerheid vergroten, omdat werknemers veranderingen kunnen zien als opgelegd zonder rekening te houden met hun welzijn of werkstabiliteit. Deze aanpak kan een wijdverbreid gevoel van onderwaardering in de hand werken, omdat werknemers zich uitgesloten voelen van het bijdragen aan organisatorische beslissingen, wat leidt tot gevoelens van vervreemding en een verminderd moreel (Eisenberger et al., 1986). Uiteindelijk kunnen de langetermijneffecten van directief verandermanagement de organisatiecultuur, het welzijn van werknemers en de perceptie van externe (belanghebbenden) schaden. Kotter (2007) betoogde dat het verwaarlozen van de menselijke kant van verandermanagement, zoals het niet opbouwen van een ondersteunende bedrijfscultuur en het negeren van de buy-in van werknemers, een primaire reden is waarom veel veranderingsinitiatieven intern en extern mislukken door een verminderde publieke opinie. Griffeth et al. (2000) merkten op dezelfde manier een verband op tussen organisatorische veranderingspraktijken en personeelsverloop. De inherente minachting van directief verandermanagement voor de inbreng en waarde van werknemers kan dus leiden tot een hoger verloop, wat de stabiliteit van de organisatie beïnvloedt en extra kosten met zich meebrengt. Het is vermeldenswaard dat directief verandermanagement een tactiek kan zijn die organisatieleiders gebruiken om werknemers te dwingen vrijwillig een organisatie te verlaten (Fugate et al., 2012). Het gebruik van directief verandermanagement om werknemers aan te moedigen te vertrekken, moet echter voorzichtig worden benaderd, rekening houdend met de ethische, juridische en praktische implicaties. Het is vaak voordeliger om deel te nemen aan transparante, ethische praktijken die de rechten en waardigheid van alle werknemers respecteren. Uiteindelijk zijn de effecten van directief verandermanagement diepgeworteld en beïnvloeden ze de onmiddellijke operationele veranderingen en de gezondheid en het functioneren van een organisatie en haar werknemers op de lange termijn. Het herkennen van deze effecten is cruciaal voor leiders die streven naar effectieve en duurzame resultaten op het gebied van organisatorische verandering.
3. Vertrouwen herstellen en moreel verbeteren
Het herstellen van vertrouwen in een organisatie na directief verandermanagement vereist een gerichte en gevoelige aanpak. Leiders moeten transparant zijn en beoefenen authentieke communicatie (Mayer et al., 1995). Leiders moeten zich ook inzetten voor duidelijke en consistente communicatie, waarbij ze misstappen uit het verleden erkennen en realistische verwachtingen voor de toekomst stellen. Deze aanpak helpt de onzekerheid en angst van werknemers te verlichten en legt de basis voor een meer vertrouwensrelatie. Een ander essentieel element bij het herstellen van vertrouwen is het betrekken van werknemers bij besluitvormingsprocessen. Lawler (1992) beschreef de voordelen van gezamenlijke besluitvorming en merkte op dat het de kwaliteit van beslissingen verbetert en de betrokkenheid van werknemers bij deze beslissingen versterkt. Door feedback van werknemers te waarderen en inzichten van werknemers in plannen op te nemen, tonen organisaties respect voor hun expertise en perspectieven. Deze participatieve aanpak is essentieel om het gevoel van controle en waarde van werknemers binnen de organisatie te herstellen. Daarnaast is het vaststellen en handhaven van consistent en eerlijk beleid cruciaal voor het herwinnen van vertrouwen. Meerdere auteurs hebben het belang van organisatorische rechtvaardigheid benadrukt en benadrukt dat eerlijkheid in processen, resultaten en interpersoonlijke behandeling van fundamenteel belang is bij het vormgeven van vertrouwen (Cropanzano et al., 2007). Beleid dat een billijke behandeling garandeert en willekeurige beslissingen vermijdt, versterkt een gevoel van veiligheid en eerlijkheid onder werknemers, wat verder bijdraagt aan het herstel van het vertrouwen (Colquitt et al., 2001; Greenberg, 1990). Het stimuleren van het moreel van de werknemers in de nasleep van directief verandermanagement is essentieel voor de overgang naar een positieve en productieve werkomgeving. Een essentieel aspect hiervan is het erkennen en waarderen van werknemersbijdragen. Grant (2008) wees op de significante impact van erkenning op de motivatie en werktevredenheid van werknemers. Het implementeren van erkenningsprogramma's, of zelfs kleine gebaren van dankbaarheid, kan werknemers helpen zich gewaardeerd en erkend te voelen, waardoor het moreel wordt verbeterd. Teambuildingactiviteiten en sociale evenementen spelen ook een cruciale rol bij het verbeteren van het moreel. Tannenbaum et al. (1992) benadrukten het belang van deze activiteiten voor het verbeteren van de groepsdynamiek en het bevorderen van een gevoel van saamhorigheid onder werknemers. Regelmatige teambuildingoefeningen en sociale bijeenkomsten kunnen interpersoonlijke relaties versterken en een meer samenhangende en ondersteunende werkomgeving creëren. Bovendien is het bieden van mogelijkheden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling van cruciaal belang voor het moreel. Noe (1986) verwoordde dat werknemers meer betrokken en toegewijd zijn wanneer ze het gevoel hebben dat hun groei wordt ondersteund. Het aanbieden van trainingsprogramma's, workshops voor het ontwikkelen van vaardigheden en doorgroeimogelijkheden stimuleert niet alleen het moreel, maar draagt ook bij aan de algehele vaardigheden en effectiviteit van het personeelsbestand.
4. Werkzekerheid en veiligheid bevorderen
Sommige van de beste praktijken om het vertrouwen te herstellen en het moreel te verbeteren, kunnen ook de werkzekerheid en veiligheid verbeteren. Investeren in activiteiten die een gevoel van werkzekerheid en veiligheid creëren, is bijvoorbeeld van cruciaal belang voor het stabiliseren van het personeelsbestand na directief verandermanagement. Centraal hierbij staat de behoefte aan transparante communicatie over werkstabiliteit, die de angst en onzekerheid van werknemers aanzienlijk kan verminderen. Greenhalgh en Rosenblatt (1984) onderstreepten het belang van waargenomen werkzekerheid bij het vormgeven van de houding en het gedrag van werknemers. Werkgevers kunnen angsten wegnemen en een gevoel van stabiliteit bevorderen door openlijk te discussiëren over functies, toekomstige kansen en organisatieplannen. Deze transparantie helpt werknemers te begrijpen wat ze kunnen verwachten voor hun functie(s), waardoor speculatie en geruchten die vaak leiden tot onzekerheid en stress.
Even belangrijk zijn het beleid en de procedures die werknemers beschermen tegen willekeurig ontslag. Brockner et al. (1992) toonden aan dat waargenomen eerlijkheid in arbeidspraktijken een aanzienlijke invloed heeft op hoe werknemers reageren op organisatorische beslissingen. Het opstellen van een duidelijk, eerlijk en transparant beleid met betrekking tot ontslag kan werknemers een gevoel van veiligheid geven, wetende dat hun dienstverband geen grillig risico loopt. Een dergelijk beleid moet effectief worden gecommuniceerd en consequent worden toegepast, zodat alle werknemers gelijk worden behandeld. Dit gevoel van eerlijkheid is geruststellend voor werknemers en cruciaal voor het behoud van het vertrouwen van de organisatie. Bovendien is het bieden van robuuste ondersteuningssystemen en middelen voor geestelijke gezondheid en welzijn essentieel voor het bevorderen van een veilige en ondersteunende werkomgeving. Iverson en Maguire (2000) toonden aan dat organisatorische ondersteuningsmechanismen een aanzienlijke invloed hebben op de perceptie van werknemers over werkzekerheid en algemeen welzijn. Toegang tot adviesdiensten, programma's voor geestelijke gezondheid en middelen voor stressmanagement zijn van cruciaal belang om werknemers te helpen navigeren door perioden van verandering en onzekerheid. Deze middelen tonen de toewijding van de organisatie aan het welzijn van haar werknemers, waardoor een cultuur van ondersteuning en veiligheid verder wordt versterkt.
5. Aanmoedigen van investeringen en toewijding van werknemers in banen
Het aanmoedigen van werknemers om volledig in hun baan te investeren in de nasleep van directief verandermanagement vereist een veelzijdige aanpak die individuele ambities afstemt op de doelstellingen van de organisatie (d.w.z. een ruimte om wederzijdse affiniteiten na te streven). Volgens Locke en Latham (1990) ligt succes in het wederzijds stellen van doelen, wat het belang van specifieke en uitdagende doelstellingen onderstreept. Door de doelstellingen van werknemers af te stemmen op de bredere doelstellingen van de organisatie en ervoor te zorgen dat deze doelen duidelijk en haalbaar zijn, kunnen werknemers de directe impact van hun werk op het succes van de organisatie zien. Deze afstemming kan worden bereikt door middel van gedetailleerde functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en transparante communicatie over de richting en doelstellingen van het bedrijf. Wanneer werknemers de doelstellingen van de organisatie begrijpen en zich eraan committeren, wordt hun betrokkenheid en toewijding aan hun rol aanzienlijk vergroot. Het bieden van zinvol en uitdagend werk is een ander cruciaal aspect van het bevorderen van volledige investeringen in banen. Hackman en Oldham (1976) toonden aan dat werktevredenheid en motivatie hoger zijn wanneer werknemers zich bezighouden met gevarieerd, significant, autonoom werk en duidelijke prestatiefeedback krijgen. Organisaties kunnen een boeiendere en bevredigendere werkomgeving creëren door banen te ontwerpen waarin deze elementen zijn opgenomen. Dit omvat het toewijzen van taken die de vaardigheden van werknemers uitdagen en het bieden van de autonomie om problemen creatief te benaderen en op te lossen. Het aanmoedigen van dit niveau van betrokkenheid zorgt ervoor dat werknemers het gevoel hebben dat hun werk niet alleen een reeks taken is, maar een zinvolle bijdrage aan de organisatie. Het ontwikkelen van een cultuur die innovatie en continue verbetering waardeert, is essentieel voor het aanmoedigen van volledige toewijding aan het werk. Amabile (1997) benadrukte de rol van een ondersteunende werkomgeving bij het bevorderen van creativiteit en innovatie, en merkte op dat organisaties die het nemen van risico's aanmoedigen, mislukkingen erkennen en ervan leren, en successen vieren, een sfeer creëren waarin werknemers zich gemotiveerd voelen om innovatief bij te dragen. Een dergelijke cultuur stimuleert creativiteit en moedigt werknemers aan om volledig in hun rol te investeren, gedreven door de overtuiging dat hun ideeën en inspanningen Human Resources Management and Services 2024, 6(2), 3457 worden gewaardeerd en maken het verschil.
6. Langetermijnstrategieën voor een gezonde werkplek
Het vaststellen van langetermijnstrategieën voor een gezonde werkplek na directief verandermanagement omvat het creëren van duurzame praktijken die continue verbetering en aanpassingsvermogen ondersteunen. Een cruciaal onderdeel hiervan is het opzetten van regelmatige feedbackmechanismen (Rogelberg et al., 2002). Het enquêteren van werknemers en het aanmoedigen van consistente feedbackkanalen zijn van groot belang om inzicht te krijgen in de veranderende behoeften, gevoelens en reacties van het personeel op veranderingen. Deze voortdurende dialoog stelt organisaties in staat om op de hoogte te blijven van hun werknemers en problemen proactief te identificeren en aan te pakken. Een dergelijk reactievermogen helpt niet alleen bij het snel aanpakken van opkomende problemen, maar toont ook een toewijding aan het welzijn van werknemers en organisatorische verbetering. Leiderschap speelt een cruciale rol bij het cultiveren van een gezonde werkplek; Investeren in permanente opleiding voor managers is dus van vitaal belang. Bennis en Thomas (2002) wezen op het belang van emotionele intelligentie in leiderschap en onderstreepten de noodzaak van empathische, communicatieve en begripvolle leiders. Trainingsprogramma's die zich op deze aspecten richten, waaronder leiderschapsvaardigheden, kunnen managers toerusten om hun teams beter te ondersteunen en te betrekken. Managers moeten mogelijk leiderschapsinzicht ontwikkelen dat verder gaat dan conventionele managementvaardigheden. Dit impliceert dat voortdurende ontwikkeling cruciaal is, aangezien effectief leiderschap de tevredenheid, betrokkenheid en algehele gezondheid van de werkplek aanzienlijk kan beïnvloeden. Het zorgt ervoor dat managers bedreven zijn in het uitvoeren van dagelijkse taken en een positieve, inclusieve en ondersteunende werkomgeving kunnen bevorderen. Bovendien is het voortdurend herzien en aanpassen van het beleid en de praktijken van de organisatie essentieel voor een dynamische en gezonde werkplek. Worley en Lawler (2006) benadrukten het belang van aanpassingsvermogen en flexibiliteit in organisatieontwerp. Het regelmatig herzien en bijwerken van het beleid om het af te stemmen op de huidige en veranderende behoeften van werknemers en externe omstandigheden zorgt ervoor dat de organisatie relevant en responsief blijft. Deze aanpak vereist een openheid voor innovatie en de bereidheid om te experimenteren met nieuwe methoden en praktijken die beter aansluiten bij de veranderende dynamiek van het personeelsbestand en de markt. Een dergelijk aanpassingsvermogen vergroot de veerkracht van de organisatie en creëert een omgeving waarin werknemers het gevoel hebben dat hun behoeften en stemmen worden gewaardeerd en gerespecteerd.
7. Conclusie
De reis om een organisatie opnieuw op te bouwen en nieuw leven in te blazen na directief verandermanagement is veelzijdig en vereist een strategische, empathische aanpak. Verschillende strategieën kunnen helpen bij het herstellen van vertrouwen, het verbeteren van het moreel, het bevorderen van werkzekerheid, het aanmoedigen van volledige investeringen in banen en het vaststellen van langetermijn praktijken voor een gezonde werkplek. Het implementeren van deze strategieën is geen snelle oplossing en vereist een investering van tijd en middelen in een doorlopend proces dat ook inzet en aanpassingsvermogen van organisatieleiders vereist. Het herstel van vertrouwen hangt af van transparante communicatie en oprechte betrokkenheid (empowerment) van medewerkers bij besluitvormingsprocessen. Het verbeteren van het moreel is geworteld in het erkennen van de bijdragen van werknemers, het bevorderen van een sterke teamdynamiek en het ondersteunen van persoonlijke en professionele groei. Zorgen voor werkzekerheid en veiligheid omvat duidelijke communicatie over werkstabiliteit, een eerlijk werkgelegenheidsbeleid en toegankelijke middelen voor geestelijke gezondheidszorg. Investeringen voor werknemers worden aangemoedigd door individuele en organisatorische doelen op elkaar af te stemmen, zinvol en uitdagend werk te bieden en een cultuur van innovatie te koesteren. Ten slotte vereist een positieve culturele verbetering van de werkplek op de lange termijn - na directief verandermanagement - duidelijke verwachtingen van de werklast, regelmatige feedback, voortdurende leiderschapsontwikkeling en aanpasbaar beleid en praktijken. Uiteindelijk is de weg naar een gezondere organisatieomgeving na een richtlijnverandering een voortdurende reis. Het vereist inzicht in de diepgaande impact die dergelijke veranderingen hebben op werknemers en een toewijding aan het cultiveren van een werkcultuur die het personeel waardeert, ondersteunt en motiveert. De hierin besproken strategieën bieden een routekaart en een springplank voor meer informatie voor organisaties die willen herstellen van wijzigingen in de richtlijn, en willen gedijen en een veerkrachtig, betrokken en toegewijd personeelsbestand willen bevorderen.
Bronnen:
Al-Kadri, H. M., Al Alwan, I. A., Al-Moamary, M. S., et al. (2015). From Clinical Center to Academic Institution: An Example of How to Bring About Educational Change. Health Professions Education, 1(1), 4–11. https://doi.org/10.1016/j.hpe.2015.11.001
Amabile, T. M. (1997). Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, 40(1), 39–58. https://doi.org/10.2307/41165921
Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: our Journey in Organizational Change Research and Practice. Journal of Change Management, 9(2), 127–142. https://doi.org/10.1080/14697010902879079
Bennis, W.G., Thomas, R.J. (2002). Crucibles of leadership. Harv Bus Rev 2002, 80, 39–45, 124.
Brockner, J., Grover, S., Reed, T. F., et al. (1992). Layoffs, job insecurity, and survivors’ work effort: evidence of an inverted-u relationship. Academy of Management Journal, 35(2), 413–425. https://doi.org/10.2307/256380
Burke, W. W., Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. Harper & Row: New York. p. 244.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., et al. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The Management of Organizational Justice. Academy of Management Perspectives, 21(4), 34–48. https://doi.org/10.5465/amp.2007.27895338
Davidson, J. (2015). What’s all the buzz about change management? Healthcare Management Forum, 28(3), 118–120. https://doi.org/10.1177/0840470415570174
Dunphy, D., & Stace, D. (1993). The Strategic Management of Corporate Change. Human Relations, 46(8), 905–920. https://doi.org/10.1177/001872679304600801 Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., et al. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications: An International Journal, 10(2), 129–138. https://doi.org/10.1108/13563280510596943
Fugate, M., Prussia, G. E., & Kinicki, A. J. (2010). Managing Employee Withdrawal During Organizational Change. Journal of Management, 38(3), 890–914. https://doi.org/10.1177/0149206309352881
Grant, A. M. (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of Applied Psychology, 93(1), 48–58. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.48
Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399–432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208 Greenhalgh, L., & Rosenblatt, Z. (1984). Job Insecurity: Toward Conceptual Clarity. The Academy of Management Review, 9(3), 438. https://doi.org/10.2307/258284
Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium. Journal of Management, 26(3), 463–488. https://doi.org/10.1177/014920630002600305
Ha, H. (2013). Change Management for Sustainability. Springer Berlin Heidelberg.
Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior & Human Performance, 16, 250–279, doi:10.1016/0030-5073(76)90016-7.
Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., et al. (2008). The effects of transformational and change leadership on employees’ commitment to a change: A multilevel study. Journal of Applied Psychology, 93(2), 346–357. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.93.2.346
Hubbart, J. A. (2023a). Considering Use-Inspired Design and Tangible Impacts in the Agricultural Sector. Open Access Journal of Agricultural Research, 8(4), 1–5. https://doi.org/10.23880/oajar-16000323
Hubbart, J. A. (2023b). Harmonizing Science and Society: A Change Management Approach to Align Scientific Endeavors with Societal Needs. Sustainability, 15(21), 15233. https://doi.org/10.3390/su152115233
Hubbart, J. A. (2023c). Organizational Change: The Challenge of Change Aversion. Administrative Sciences, 13(7), 162. https://doi.org/10.3390/admsci13070162
Iverson, R. D., & Maguire, C. (2000). The Relationship between Job and Life Satisfaction: Evidence from a Remote Mining Community. Human Relations, 53(6), 807–839. https://doi.org/10.1177/0018726700536003
Kotter, J. P. (1979). Schlesinger LA. Choosing strategies for change. Harv Bus Rev, 57, 106-114.
Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Press: Harvard Business School, Brighton, Massachusetts.
Kotter, J. P. Leading change: Why transformation efforts fail. In: Museum Management and Marketing. Routledge. pp. 20-29.
Lawler, E. E. (1992). The ultimate advantage: creating the high-involvement organization. Jossey-Bass.
Locke, E. A., Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance; Prentice-Hall, Inc: Englewood Cliffs, NJ, US, pp. xviii, 413-xviii, 413.
Ludvig, K., Stenberg, A.-C., & Gluch, P. (2013). The value of communicative skills for developing an energy strategy. Building Research & Information, 41(6), 611–621. https://doi.org/10.1080/09613218.2013.800735
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. The Academy of Management Review, 20(3), 709. https://doi.org/10.2307/258792 Noe, R. A. (1986). Trainees’ Attributes and Attitudes: Neglected Influences on Training Effectiveness. The Academy of Management Review, 11(4), 736. https://doi.org/10.2307/258393
Ololube, N. P., & Ololube, D. O. (2017). Organizational Change Management. International Journal of Applied Management Sciences and Engineering, 4(1), 25–42. https://doi.org/10.4018/ijamse.2017010103
Pardo‐del‐Val, M., Martínez‐Fuentes, C., & Roig‐Dobón, S. (2012). Participative management and its influence on organizational change. Management Decision, 50(10), 1843–1860. https://doi.org/10.1108/00251741211279639
Rogelberg, S. G., Church, A. H.,Waclawski, J., Stanton, J. M. (2002). Blackwell handbooks of research methods in psychology. Human Resources Management and Services 2024, 6(2), 3457. 9 Blackwell Publishing. Malden. pp. 141–160.
Shtivelband, A., & Rosecrance, J. (2010). Gaining Organizational Buy. Lessons Learned from Fifty Ergonomists. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting, 54(17), 1277–1281. https://doi.org/10.1177/154193121005401703
Tannenbaum, S. I., Beard, R. L., Salas, E. (1992). Team building and its influence on team effectiveness: An examination of conceptual and empirical developments. Advances in psychology, 82, 117–153. https://doi.org/10.1016/S0166- 4115(08)62601-1
Thomson, K., de Chernatony, L., Arganbright, L., et al. (1999). The Buy-in Benchmark: How Staff Understanding and Commitment Impact Brand and Business Performance. Journal of Marketing Management, 15(8), 819–835. https://doi.org/10.1362/026725799784772684
Tichy, N. M., Hornstein, H., & Nisberg, J. N. (1976). Participative Organization Diagnosis and Intervention Strategies: Developing Emergent Pragmatic Theories of Change. Academy of Management Review, 1(2), 109–120. https://doi.org/10.5465/amr.1976.4408677
Udofia, E., & Stanley, B. (2021). Change Management: A Game Changer for Effective Digital Transformation. In: SPE Annual Technical Conference and Exhibition; Dubai, UAE; September 2021. https://doi.org/10.2118/206331-ms
Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85(1), 132–142. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.132
Worley, C. G., Lawler, E. (2006). Designing organizations that are built to change. MIT Sloan Management Review, 48, 19–23