Geschreven door Harrie Kuijpers op 25-06-2022
SAMENVATTING
Het basisidee van traditioneel management is dat elke organisatie, in overeenstemming met haar mogelijkheden, probeert een reeks inputs op een efficiënte manier om te zetten in geselecteerde outputs. In de loop van de tijd is de traditionele aanpak de basis geweest voor een enorme constellatie van organisaties binnen de wereldeconomie. Maar het nadeel van de traditionele benadering is vandaag de dag volledig in beeld, omdat natuurlijke systemen aanzienlijk worden aangetast naarmate de tragedie van de wereldwijde commons groot is en werknemers weinig motivatie of keuzevrijheid hebben om zich bezig te houden met het oplossen van deze externe problemen. Wanneer efficiëntie het hoogste goed is dat door elke organisatie wordt nagestreefd, is de aanpak extractief en lijdt de omgeving. De bijdrage van broeikasgassen aan klimaatinstabiliteit is slechts één voorbeeld dat illustreert dat de huidige koers onhoudbaar is. De traditionele benadering van management tast de gezondheid van het milieu aan omdat elke individuele organisatie zich weinig zorgen maakt over het netto externe effect ervan. De fout zit in het traditionele input-to-output model dat efficiëntie als het hoogste goed beschouwt. Gelukkig is de traditionele aanpak sociaal geconstrueerd en kan deze worden veranderd als we dat willen. Dit artikel biedt een nieuw input-to-outcome-model dat: (a) dient om de gezondheid van een organisatie en haar omgeving als een geïntegreerd systeem te stabiliseren, (b) 'positieve effectiviteit' waardeert als het hoogste goed, en (c) belanghebbenden volledig bij het werk betrekt. De aanpak kan zowel in tijdelijke organisaties (zoals projecten of programma's) als in permanente organisaties (zoals bedrijven, overheidsinstanties of non-profitorganisaties) worden gebruikt.
MANAGEMENT, ORGANISATIES EN PLANEET MET ELKAAR VERBINDEN
Het artikel onderzoekt het verband tussen de praktijk van management, het gedrag van organisaties en de gezondheid van de planeet. Het artikel stelt dat de constellatie van organisaties die over de hele planeet actief zijn, de belangrijkste aanjagers zijn van planetaire slechte gezondheid, en dat onderliggend aan het gedrag van organisaties de filosofie, theorie en praktijk van management ligt. De paper wijst op simplistische aannames in de traditionele managementpraktijk die disfunctionele benaderingen in organisatiesystemen stimuleren, wat leidt tot negatieve effecten in organisaties en planetaire regimes. In een tijd waarin de wereld op zoveel manieren uit de hand lijkt te lopen, hebben we een nieuwe vorm van management nodig om organisatorische systemen te helpen stabiliseren en repareren, van lokale tot planetaire schaal.
Het is een eenvoudig idee: de manier waarop individuele organisaties worden beheerd, drijft de resultaten aan die in de loop van de tijd worden gezien in steeds grotere organisatiesystemen, inclusief die van planetaire schaal. Als we de driver van deze resultaten repareren, kunnen de resultaten anders zijn. Dit kan een zeer goede zaak zijn als onze aanpak goed is. De nieuwe aanpak moet compatibel zijn met de realiteit van de echte wereld, waar organisatiesystemen complex, verweven en onderling afhankelijk zijn. Het moet ook erkennen dat er aanzienlijke tijdsvertraging aanwezig is in de verspreiding van grootschalige systeemstuurprogramma's, waardoor causaliteit moeilijk te onderzoeken is. Wat echter relatief duidelijk lijkt, is dat als we het management niet repareren, we organisaties niet kunnen repareren en we de planeet niet kunnen repareren.
MANAGEMENT ALS COGNITIEVE TECHNOLOGIE
Bedenk om te beginnen waar management over gaat. In de kern is management een cognitieve technologie. Het biedt de cognitie die actie drijft binnen een coöperatief streven (d.w.z. een organisatie, na Barnard [1938]). Bij het verwijzen naar cognitieve technologie vertrouw ik op een algemene woordenboekdefinitie, waarbij cognitie verwijst naar mentale processen waarbij denken of redeneren betrokken is.
In organisaties kunnen individuen zich verenigen om collectieve doelen na te streven, maar totdat ze georganiseerd zijn, is er geen manier om beslissingen te nemen - geen enkele geest om de koers te bepalen. In plaats daarvan trekken veel geesten in vele richtingen, elk behorend tot een individu of subcomponent binnen het geheel. Managementwetenschap moet de cognitieve technologie leveren. Het vraagt het collectief 'wij', "waar zijn we nu?"; "waar willen we naartoe?"; "hoe komen we daar?"; en "hoe gaat het met ons?" Ondanks talloze klachten over bureaucratie, is de belangrijkste reden waarom organisaties rapporten schrijven en vergaderingen houden, om de huidige situatie te begrijpen om vooruit te komen, hopelijk met één geest. Helaas werkt de cognitieve technologie in traditioneel management vandaag niet goed voor ons vanwege de simplistische aannames en een voortdurende fixatie op efficiëntie. Ik heb het huidige regime "het tijdperk van het efficiencyisme" genoemd (Chandler, 2017).
Dit artikel wordt gepresenteerd op een conferentie over projectmanagement. Als managers hebben we een stoel (vooraan en in het midden) over wat er in de wereld om ons heen gebeurt; maar we moeten met succes interpreteren wat we zien om vooruit te komen. Laat me stellen dat succes in organisatorische cognitie afhangt van onze focus. De meeste organisaties zijn gericht op wat er recht voor hen ligt, gerelateerd aan wat ze intern doen (een focus op het efficiënt omzetten van inputs naar outputs). Dit is waar traditioneel management over gaat. Maar als we overschakelen naar een extern frame, wordt het belangrijk om de reactie van de aangrenzende omgeving te begrijpen op wat we nu doen (een focus op resultaten). Nog breder, met een langetermijnhorizon, moeten we ons richten op de effecten die over een aantal jaren zullen worden gepropageerd als reactie op wat we (samen met anderen) nu doen (een impactfocus). De fundamentele cognitieve taak van management is om de situatie te begrijpen, te bepalen waar actie op moet worden gericht en wat als succes moet worden beschouwd.
Ik zal het illustreren. Stel je voor dat ik een klein blauw balletje in mijn hand houd. Zie het als een organisatie. Het kan een tijdelijke organisatie zijn (project/programma) of een permanente organisatie (bedrijfsleven, overheid, non-profitorganisatie)3. Traditioneel management houdt zich voornamelijk bezig met wat er binnen de bal gebeurt (d.w.z. binnen de 'grens' van de organisatorische entiteit). Maar buiten en rondom de bal is een aangrenzende omgeving. Als het management zich alleen bezighoudt met wat er binnen de organisatie gebeurt, schiet de benadering van cognitie tekort. In de echte wereld is een organisatiegrens niet solide en interageert een organisatie op significante manieren met de aangrenzende omgeving (bijvoorbeeld om gunstige reacties van actoren in de omgeving op te wekken). Organisaties die overleven en gedijen lijken een vorm van symbiotische integratie en vertrouwen met hun omgeving tot stand te brengen, waardoor een levend organisatie-omgevingssysteem ontstaat. Een nieuwe benadering van management moet cognitie bieden om initiatieven in het hele organisatie-omgevingssysteem te informeren.
COGNITIE DOOR NARRATIEF
Door de geschiedenis van het management heen is cognitie binnen organisaties opgebouwd door middel van verhalen. Omdat traditioneel management zich heeft gericht op wat er binnen de organisatie gebeurt (het omzetten van inputs in outputs), is de cognitie voornamelijk gericht op input & output-verhalen. Om cognitie te bieden in het hele organisatie-omgevingssysteem, moeten we echter twee extra verhalen toevoegen - resultaat en impact. Zoals we zullen laten zien, bieden de aanvullende verhalen opmerkelijk belangrijke cognitie buiten de organisatie, omdat de omgeving reageert op wat er wordt aangeboden. Onze vierdelige categorisering van narratieve typen volgt de traditie van het logische kader in het hart van resultaatbeheer (Asian Development Bank, 2006), een raamwerk dat dateert uit de late jaren 1960 in de Amerikaanse regering (Smith, K., 2013). Hoewel resultaatbeheer op grote schaal is gebruikt in internationale ontwikkelingsprojecten en -programma's die worden gefinancierd door donororganisaties, is het niet op grote schaal toegepast op organisaties in het algemeen.
Omdat traditioneel management zich bezighoudt met input-to-outputconversie, heeft cognitie binnen de organisatie een bevoorrechte efficiëntie. Het verbeteren van de efficiëntie is een kwestie van het verhogen van de output per eenheid input, waarvoor in de loop der jaren veel technieken zijn ontwikkeld. De focus op efficiëntie kreeg een belangrijke impuls van de 'scientific management'-beweging van het begin van de 20e eeuw door Frederick Winslow Taylor (Taylor, 1911). Zijn benadering was alleen 'wetenschappelijk' in nogal enge zin. In een bepaalde situatie bood het een aanpak om de interne efficiëntie van input-to-outputconversie (een productieproces) te verbeteren om Taylor's "one best way" te bereiken. Voordat we verder gaan, laten we de 4 verhaaltypen die nodig zijn voor cognitie in het hele organisatie-omgevingssysteem in meer detail bekijken.
INPUTVERHAAL.
Het oudste en traditioneel dominante verhaal rond organisatorische cognitie is het inputverhaal geweest. Het inputverhaal richt zich op financieel management en is gebaseerd op de praktijk van de boekhouding. Accounting biedt een verhaal rond de inputs (bijv. Kapitaal) die aan de organisatie worden verstrekt en wat er in de loop van de tijd met de inputs gebeurt (bijvoorbeeld een toename door winstgevende activiteiten). Deze traditie werd gedocumenteerd door Luca Pacioli, een Italiaanse wiskundige, die in 1495 de eerste tekst schreef over dubbel boekhouden. Dubbele boekhouding was de geheime saus van management die Venetiaanse kooplieden gebruikten tijdens de Italiaanse Renaissance, een revolutie in de manier waarop bedrijven de efficiëntie en winstgevendheid van hun verre activiteiten verbeterden. De door Pacioli beschreven boekhoudprincipes zijn de afgelopen 500+ jaar grotendeels ongewijzigd gebleven. Inputverhalen die zijn afgeleid van financieel management via boekhouding bieden echter grotendeels een beeld door de achteruitkijkspiegel, en het verhaal heeft een beperkt nut voor de ondersteuning van managementbeslissingen vanwege de achterblijvende en geaggregeerde aard van de indicatoren. De in de boekhouding van de accountant beschreven financiële prestaties over het lopende kwartaal zijn het resultaat van activiteiten die in het verleden hebben plaatsgevonden.
OUTPUTVERHAAL.
Outputverhalen richten zich op de efficiëntie van de verschillende interne activiteiten van de organisatie, met name de transformatie van inputs naar outputs via een of meer processen. Deze processen winnen doorgaans aan efficiëntie door het gebruik van specifieke technologieën, waarbij cognitie is gebaseerd op evoluerende ('wetenschappelijke') kennislichamen. De outputs van een typische organisatie worden geïdentificeerd als een portfolio van producten, services of mogelijkheden die de organisatie biedt aan de aangrenzende omgeving - waar haar klanten of eindgebruikers wonen. Hoge efficiëntie wordt bereikt door een deel van de organisatie te isoleren van invloeden van buitenaf, zoals in een speciale fabrieksfaciliteit of een werkvloer (naar Taylor, 1911).
Veel van de bekende managementtechnieken, zoals management by objectives, reengineering, Six Sigma, agile teams en OKR's gaan vooral over outputmanagement door verbeteringen in processtandaarden en efficiëntie. Helaas zijn efficiëntieverbeteringen die in specifieke productieprocessen worden gerealiseerd niet additief in een portfolio van aanbiedingen en vertalen ze zich dus niet evenredig naar de organisatie als geheel. Outputverhalen bieden cognitie rond interne kwaliteit en efficiëntie. In traditioneel management worden de outputs van de organisatie verondersteld te worden verspreid naar de omgeving door de interne processen van marketing en verkoop (d.w.z. verdrongen).
OUTCOMEVERHAAL.
Outcome verhalen richten zich op de reactie van de omgeving en zijn ingebedde actoren op de verschillende outputs (producten, diensten of mogelijkheden) die de organisatie biedt. Outcome verhalen richten zich op de vraagzijde en beschrijven de aantrekkingskracht van actoren in de omgeving met betrekking tot het specifieke aanbod van een organisatie. Resultaten worden in realtime voor elk aanbod geobserveerd en gedocumenteerd door het gedrag van opname, adoptie of gebruik geïnitieerd door actoren in de omgeving. Outcome verhalen bieden een hoge mate van cognitie rond de effectiviteit van de organisatie binnen haar omgeving. Dit is waar de waardeproposities die door de organisatie zijn aangewezen als aanbiedingen (d.w.z. outputs) in realtime worden omgezet in uitkomstvoordelen binnen de aangrenzende omgeving. Output voordelen kunnen voor elk aanbod in tabelvorm worden weergegeven en zijn additief in een portfolio van aanbiedingen om uitkomstverhalen te informeren.
IMPACTVERHAAL.
Impactverhalen richten zich op de verspreidingseffecten die optreden in het milieu wanneer de uitkomstvoordelen gedurende langere perioden in het milieu blijven worden gegenereerd (meestal in de orde van 5 jaar). Spread-effecten kunnen bijvoorbeeld leiden tot merkopbouw in een zakelijke onderneming. Positieve impactverhalen weerspiegelen vaak de opkomst van symbiotische integratie en vertrouwen binnen het organisatie-omgevingssysteem in de loop van de tijd.
DE KRACHT VAN NARRATIEVE GELIJKENIS
Bij het zoeken naar een managementbenadering die een hoog niveau van cognitie biedt in een organisatie-omgevingssysteem (en, bij uitbreiding, in netwerken van systemen), kunnen we de kracht van het verhaal inroepen zoals hierboven beschreven. Toch kunnen we onze aandacht (indien nodig) beperken tot elk subdeel van belang dankzij narratieve gelijkenis binnen organisatie-omgevingssystemen. Onder suborganisatievormen kunnen we bijvoorbeeld organisatie-omgevingssystemen opsommen door het individuele / teamsysteem, het team / eenheidssysteem, het afdeling / hele organisatiesysteem op te sommen. Onder de supra-organisatievormen kunnen we grotere systemen vinden die bijvoorbeeld bestaan uit een enkele organisatie en een aangrenzende omgeving bevolkt door haar handelsgroep.
De vier hierboven geschetste verhalen (input, output, outcome en impact) bieden een complete "narratieve stapel" om de prestaties van elke organisatie-eenheid en de aangrenzende omgeving als een systeem te onderzoeken en te beschrijven. Real-time management beslissingsondersteuning binnen het systeem wordt geboden door het outcome verhaal (externe effectiviteit), gevolgd door de output- en inputverhalen (interne efficiëntie). Verder kunnen volwassen organisaties een impactverhaal gebruiken om belanghebbenden (zowel intern als extern) te informeren over de groei van de effectiviteit van de organisatie en de impact ervan in de loop van de tijd. Een verhalende stapel biedt een overtuigende manier om het verhaal van de organisatie te vullen met evidence-based details. Het meest betekenisvolle verhaal voor cognitie is het outcome niveau omdat het het primaire niveau is waar voordelen in realtime met de omgeving worden uitgewisseld, maar alle 4 niveaus van de verhalende stapel kunnen belangrijke details toevoegen aan het algemene verhaal van de organisatie.
WAT IS ER MIS MET TRADITIONEEL MANAGEMENT?
Traditioneel management is zo vertrouwd dat het voor de meeste mensen moeilijk is om zich iets anders voor te stellen. In traditioneel management bieden de uitvoerende niveaus van de organisatie cognitie en sturen ze richtlijnen naar lagere niveaus voor actie. Toch is er niets in de managementtheorie dat zegt dat een effectieve organisatie zich moet conformeren aan de dictaten of doelen van de topmanagers met autoriteit. Doelen die door de C-suite (CEO, CFO, e.d.) worden gesteld, zijn vaak egoïstisch en maken de organisatie eenvoudigweg verantwoordelijk voor de goedkeuring van de C-suite in plaats van voor de klanten of eindgebruikers die de organisatie moeten ondersteunen en de reden voor haar bestaan moeten opgeven.
Wanneer hogere managementniveaus richtlijnen geven aan de lagere niveaus, verliezen individuele werknemers hun keuzevrijheid om de echte problemen aan te pakken die ze in hun dagelijkse werk zien. Het zou geen verrassing moeten zijn dat Gallup meldt dat slechts 2 op de 10 werknemers het er sterk mee eens zijn dat ze worden beheerd op een manier die hen motiveert om uitstekend werk te doen.
Ik heb de kenmerken en tekortkomingen van traditioneel management elders besproken (Chandler, 2019). In het kort zijn de kenmerken als volgt:
• Top down, command & control [oorspronkelijk ontworpen voor repetitief handmatig werk]
• Doelstellingen die voornamelijk gericht waren op outputproductie en van de top van de hiërarchie naar de lagere niveaus werden getrapt
• Grotendeels autoritair en bureaucratisch van aard
• Efficiëntie is het hoogste goed (een geïsoleerd en grotendeels gesloten systeem)
• Input – output model (organisatiegericht), binnen de volledige controle van het management
• Vereist dat doelstellingen 'duidelijk' zijn, maar vrijwel elke doelstelling is acceptabel
• Positieve waarden zijn grotendeels optioneel (weinig zelfregulering)
• Bemiddelingsdiensten (balanceren van vraag en aanbod) worden uitgevoerd door 'de markt' met behulp van financiële en economische voordeeluitwisselingen tussen relevante actoren
• Afvalstoffen worden teruggevoerd naar het milieu
Misschien wel het grootste nadeel is dat de traditionele managementpraktijk zich richt op hoe goed de organisatie het voor zichzelf doet. Er is geen mandaat voor een organisatie om haar omgeving te dienen om het algemeen welzijn te bevorderen dat wordt vertegenwoordigd door het organisatie-omgevingssysteem. Cognitie in traditioneel management maakt alleen gebruik van de eerste twee niveaus van narratief (input en output). Dit beperkt het cognitieve potentieel van traditioneel management vanaf het begin.
Laat me een verhaal vertellen dat illustreert hoe cognitie in traditioneel management vaak wordt beperkt. In de jaren 1980 bevond ik me in New Delhi, India, waar ik werkte voor de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) in haar regionale kantoor voor Zuidoost-Azië. Het was tijdens het VN-waterdecennium (1981-1990). Ik was de projectmanager voor het Advisory Services Project van het VN-waterdecennium (een van de weinige inspanningen om het decennium vanuit het veld te volgen). Mijn taak was om samen te werken met regeringen in de regio om erachter te komen wat er goed en fout ging in de laatste 10 jaar om de programma's van deelnemende regeringen in Zuid-Azië en Oost-Azië te informeren. Het doel van het VN-water-Decennium was om de 'dekking' van veilige watervoorziening en adequate sanitaire voorzieningen in de deelnemende landen te verbeteren. Maar 'dekking' was een ongelukkige keuze voor het doel omdat het een outputgericht doel is. Het Decennium werd een spel van cijfers, gedreven door dekkingsdoelen. Regeringen geloofden dat ze gewoon meer middelen nodig hadden om succesvol te zijn. Maar bestaande faciliteiten werden vaak gebroken en veel werden niet gebruikt voor de beoogde doeleinden (om verschillende redenen). Het produceren van outputs (om de 'dekking' te verbeteren) kan een oneindige loopband zijn. Bij gebrek aan lokaal eigendom, hoe meer handpompen en latrines worden gebouwd door overheidsinstanties, hoe meer die uiteindelijk gebroken of ongebruikt in het veld liggen. DE WHO ging geloven dat 'dekking' niet genoeg was voor zinvol succes. Succes ging over iets anders (buiten de directe controle van het management). In feite, zonder de juiste acceptatie en gebruik door de aangrenzende omgeving, zijn programma-outputs grotendeels verspilling.
Wanneer het management gericht is op outputproductie, is efficiëntie de belangrijkste richtlijn. Het gaat erom de meeste output te krijgen voor de minste input. De focus op efficiëntie is een kenmerk dat vanaf het begin van het management inherent was aan de outputproductie en sindsdien niet is gecorrigeerd. Dit probleem is bijvoorbeeld te vinden in het werk van Frederick Winslow Taylor (1911) en Peter Drucker (1954), evenals meer recente benaderingen zoals John Doerr's "doelstellingen en belangrijkste resultaten" of OKR's (2018). Outputs zijn op zichzelf niet zinvol omdat ze geen uitwisseling van voordelen met het milieu documenteren. Betere managementcognitie wordt geleverd door de documentatie van zinvolle resultaten - het observeren van het gedrag van opname, acceptatie of gebruik (van outputs) door relevante actoren in de omgeving.
MANAGEN VOOR ZINVOLLE RESULTATEN
Ik heb de nieuwe benadering om management te repareren "managen voor zinvolle resultaten" genoemd (Chandler, 2019). 'Zinvol' verwijst naar relevante positieve effecten die in het veld kunnen worden waargenomen om te dienen als markers voor de soorten uitkomsten die worden gezocht. 'Outcome', hoewel een veel voorkomend Engels woord, heeft twee, enigszins verschillende betekenissen. Een daarvan is 'het eindresultaat, of hoe iets uitpakt'. Dit is niet degene die ik gebruik. Een andere betekenis van uitkomst is een effect veroorzaakt door een antecedente stimulus (een gebeurtenis die er voor gezorgd heeft dat ……). Het is deze die nuttig is voor deze discussie, een effect dat wordt veroorzaakt door iets dat er logischerwijs aan voorafgaat. Zinvolle uitkomsten worden geverifieerd door de observatie van het gedrag van opname, adoptie of gebruik door actoren aan de vraagzijde in reactie op de outputs. Ze zijn ook zinvol omdat ze real-time voordeeluitwisselingen tussen de organisatie en haar omgeving betekenen.
Bij het managen voor zinvolle resultaten, is het meta-doel (d.w.z. doel) van de organisatie om effectief te zijn binnen haar omgeving en om de effectiviteit in de loop van de tijd te behouden als de omgeving verandert. De aanpak heeft de volgende belangrijke kenmerken en kenmerken (Chandler, 2019):
• Betekenisvolle resultaten worden bereikt in de omgeving van de organisatie (met behulp van specifieke gedragsmarkers voor effectiviteit)
• De omgeving wordt in het begin verondersteld complex te zijn, dus causaliteit kan onvoorspelbaar en verweven zijn (resultaatketens omvatten vermoedens)
• Managen voor zinvolle uitkomsten gaat over het induceren van gunstige effecten in een systeem dat niet onder managementcontrole staat
• Omvat zelfregulering van processen om positieve organisatiewaarden hoog te houden en negatieve neveneffecten te verminderen of te elimineren
• Bemiddelingsdiensten (die vraag en aanbod in evenwicht brengen) worden uitgevoerd door 'het milieu' (inclusief 'de markt') met behulp van een verscheidenheid aan voordelenuitwisselingen (financieel en economisch, sociaal en psychologisch, milieu en spiritueel) tussen relevante actoren
• Het aannemen van deze nieuwe managementbenadering vereist een grote culturele verschuiving naar een experimentele, zelfregulerende en adaptieve cultuur
Laat me de kracht illustreren van een uitkomstverhaal uit een programma dat ik heb helpen ontwerpen voor de Wereldbank. Vogelgriep is een ziekte die periodiek voorkomt in vele delen van de wereld. Om de ziekte onder controle te houden, is het noodzakelijk om te begrijpen hoe deze zich verspreidt en vervolgens de overdracht ervan te onderbreken. Uitbraken van de ziekte treden over het algemeen op wanneer wilde zwermen vogels (het reservoir voor de ziekte) migreren tussen het noordelijk en zuidelijk halfrond tijdens de lente- en herfstseizoenen. Het programma in mijn voorbeeld nam het doel aan om de scheiding tussen de in het wild migrerende koppels en gedomesticeerd pluimvee tijdens de migratieseizoenen te handhaven, zodat uitbraken niet konden optreden. Dit is een zinvolle uitkomst omdat het succes van het programma vereist dat binnenlandse pluimveeproducenten (in de omgeving) de aangeboden strategieën van het programma voor de fysieke scheiding van wilde en gedomesticeerde vogels overnemen en gebruiken. Het aviaire influenzavirus kan ook op mensen worden overgedragen, dus voorzorgsmaatregelen zijn noodzakelijk. Wanneer interventieteams naar het veld gaan en vaststellen dat scheidingsmethoden zijn toegepast en worden gebruikt door de binnenlandse pluimveeproducenten, wordt de overdracht van het virus tussen wilde koppels en gedomesticeerd pluimvee onderbroken. Het verwachte resultaat is dat uitbraken van Vogelgriep niet voorkomen. De aanpak werd met succes toegepast in verschillende landen van Oost- en Zuid-Azië.
OVERLEVING VAN DE EFFECTIEVE
Wanneer een organisatie zo wordt gemanaged dat de effectiviteit van de organisatie het hoogste goed wordt, worden medewerkers vrij gesteld om bij te dragen aan het resultaatverhaal binnen de omgeving. Dit verbetert de betrokkenheid van werknemers omdat ze keuzevrijheid krijgen om grotere problemen van de samenleving aan te pakken die ze door hun werk om zich heen kunnen zien. Daarnaast stijgt het vertrouwen binnen de organisatie doordat managers niet meer vrij zijn om te snijden in medewerkers om het mindere doel van efficiëntieverbetering te dienen. Een resultaatgerichte organisatie heeft creatieve medewerkers nodig die innoveren, zodat verwachte resultaten kunnen worden bereikt en gehandhaafd in de veranderende externe omgeving. Voor de organisatie gaat het om het gebruik van positieve waarden om haar omgeving te dienen en in ruil daarvoor beloningen te krijgen (door middel van uitkeringsuitwisselingen).
Aan de andere kant, als een organisatie negatieve waarden en misbruikpraktijken aanneemt ten opzichte van haar omgeving, beginnen actoren in de omgeving de legitimiteit van de organisatie in twijfel te trekken. In sommige gevallen kunnen autoriteiten worden geactiveerd om slechte actoren te elimineren. Er zijn de afgelopen decennia lessen getrokken uit de schandalen van Enron, WorldCom, VW en Wells Fargo - om er maar een paar te noemen. De omgeving lijkt een vorm van selectiedruk uit te oefenen om het voortbestaan van effectieve organisaties met positieve waarden aan te moedigen, terwijl het dient om slechte actoren in de loop van de tijd te disciplineren of te elimineren (zodra ze algemeen bekend zijn).
IMPLICATIES VAN DE NIEUWE AANPAK
Wat kun je met de nieuwe aanpak? U kunt een portfolio van initiatieven beheren in elk organisatie-omgevingssysteem, van lokale tot wereldwijde schaal. Observatie van de resultaten aan de vraagzijde voor elk initiatief is de meest zinvolle manier om cognitie te vergemakkelijken voor ondersteuning van managementbeslissingen. Wanneer u beoordeelt of er zinvolle resultaten zijn bereikt in een organisatie (inclusief sub- en supra-organisatorische eenheden), overweeg dan of de outputs van de organisatie worden aangenomen en gebruikt voor de beoogde doeleinden (zonder verlies, de noodzaak van herbewerking of klacht) door degenen in de omgeving die ze nodig hebben als input voor hun eigen processen (d.w.z. "leven"). Waar de organisatie tekortschiet, zou verbeterpunten aangeven.
Dit is evidence-based management voor de echte wereld. We zijn verder gegaan dan de zoektocht naar efficiëntie op de werkvloer van Taylor. Bij het managen voor zinvolle resultaten gebruiken werknemers niet alleen hun handen, maar ook hun geest. Zowel handarbeiders als kenniswerkers zijn van harte welkom om mee te doen. Innovatie wordt nu vrijgegeven in het personeelsbestand, terwijl het gevangen werd gehouden door controles die van bovenaf naar beneden werden gecascadeerd - de cognitie was gericht op input-to-output conversie.
Tegenwoordig is het gemakkelijk om te geloven dat de wereld uit de hand loopt vanwege de toenemende complexiteit en het gebrek aan matigende factoren om negatieve effecten adequaat te dempen. De eerste wet van cybernetica (Ashby's wet van vereiste variëteit) stelt dat om een systeem met succes te besturen, de besturingstechnologie in staat moet zijn om de volledige verscheidenheid aan toestanden in het systeem aan te pakken. Het traditionele 2-delige input-output model biedt geen zinvolle ondersteuning voor systeembesturing buiten de grenzen van de organisatie. Het is eenvoudigweg afhankelijk van input & output-verhalen voor managementcognitie, terwijl elke bredere systeembrede discipline wordt verondersteld te worden uitgeoefend door de 'onzichtbare hand' van marktkrachten. Met zijn focus op efficiëntie behandelt traditioneel management menselijke arbeid als een kostenpost die moet worden geminimaliseerd en blijft het blind voor de gezondheid van de omgeving omdat het negatieve externaliteiten negeert (tenzij gereguleerd door de overheid). Het is de traditionele managementpraktijk die verbonden is met de bedreigde wereld waarin we nu leven, van lokale tot planetaire schaal.
SAMENVATTING & CONCLUSIES
De paper heeft zich gericht op de beperkte cognitie die beschikbaar is van traditioneel management en heeft een alternatieve weg voorwaarts voorgesteld. Natuurlijk is de traditionele aanpak niet in steen gebeiteld. Het is sociaal geconstrueerd. Het kan worden veranderd als we daartoe bereid zijn. Zoals hier wordt gesuggereerd, zou de adoptie van een beter cognitief model voor management de basis kunnen zijn voor effectievere en betrouwbaardere organisaties. Het kan ook helpen bij het herstellen van lokale omgevingen en een beschadigde planeet.
Ons argument is dat een focus op zinvolle resultaten de meest relevante context biedt voor cognitie binnen de organisaties in een onderling verbonden wereld. De traditionele benadering van management (nog steeds vaak in gebruik) komt voort uit een grotendeels betekenisloos input-to-output-model waarbij efficiëntie is verankerd als het hoogste goed. In een dergelijk model transformeert de organisatie inputs in een portfolio van outputs met behulp van nominaal efficiënte processen en neemt in ruil daarvoor financiële stromen aan. Het geconstrueerde verhaal gaat over hoe goed de organisatie het voor zichzelf doet. Hoewel deze aanpak historisch belangrijk is geweest, levert deze over het algemeen geen zinvol en tijdig bewijs voor ondersteuning van managementbeslissingen buiten het interne systeem. Bovendien negeert het grotendeels negatieve neveneffecten op interne actoren en het milieu. Zolang efficiëntie het hoogste goed is, zullen de principes van humanistisch beheer en milieubehoud het slachtoffer worden van efficiëntie. Tenzij het traditionele managementmodel wordt gewijzigd, zal het de wereld waarin we leven in gevaar blijven brengen.
In de toekomst moet managementtechnologie een zinvoller input-to-outcome-model aannemen dat positieve effectiviteit van de organisatie als het hoogste goed waardeert. Dit zou zinvol en tijdig bewijs leveren voor beslissingsondersteuning binnen een portfolio van aanbiedingen, terwijl het begeleiding biedt voor het ondersteunen of verbeteren van de gezondheid van de organisatie en haar omgeving als een holistisch systeem. In de nieuwe aanpak bereikt een organisatie effectiviteit wanneer haar outputs zinvolle resultaten opleveren in de aangrenzende omgeving. Deze aanpak biedt validatie aan de vraagzijde van de effectiviteit van het portfolio van een organisatie (of het nu gaat om bedrijven, overheden of non-profitorganisaties) en biedt dus verificatie van de effectiviteit van de organisatie door directe observatie in het veld. Dit is de eerste benadering om dit te doen. Omdat de organisatie op zoek is naar effectiviteit door symbiotische integratie en vertrouwen met haar omgeving, zijn haar intenties ten opzichte van het milieu positief en worden ze alleen gerealiseerd door het algemeen welzijn van het organisatie-omgevingssysteem te verbeteren. Positieve organisatorische effectiviteit biedt een zinvollere technologie voor menselijke prestaties, een pad naar effectievere en betrouwbaardere organisaties en een kans op een betere wereld.