Geschreven door Harrie Kuijpers op 17-10-2023
Bij een overheidsorganisatie vraagt de directie zich af of de teams in de directie nog goed opgesteld staan om de opgaven die zij hebben te realiseren.
Daarbij is in eerste instantie gekeken wat de relatie tussen de omgeving en de directie is en met welke factoren in die omgeving zij rekening te houden hebben en waar het accent ligt. Daarna is gekeken welke hoofdstructuur behulpzaam zou kunnen zijn om de opgaven te realiseren en tot slot welke coördinatie daarnaast nog nodig is, zodat er samenhang is tussen de verschillende opgaven.
Bij het kijken naar de omgeving kunnen 3 accenten (bron: Organisatiekunde 2 van Sioo) gelegd worden. Vanuit het oogpunt van de Staat: mechanismen van inspraak en dwang waarbij de democratisch vastgestelde wet hiërarchisch wordt opgelegd. Vanuit het oogpunt van de Markt: mechanismen van prijsprikkels en competitie waarbij partijen vrijwillig kiezen om een ruilrelatie aan te gaan of te ontlopen. En tot slot vanuit het oogpunt van de Gemeenschap: mechanismen van solidariteit waarbij partijen op basis van wederkerigheid en loyaliteit betrekkingen met elkaar onderhouden.
De directie heeft rekening te houden met alle drie de aspecten: de druk vanuit het regeerakkoord, de commercialisering en privatisering van de marktpartijen waarmee zij samenwerken en tot slot de toenemende aandacht voor diversiteit en inclusie.
De directie had de behoefte om de nadruk meer te gaan leggen op de relatie met de `markt’ en `de gemeenschap’ en minder op de politieke realiteit.
Voor de positionering van de directie betekent dit een versterking van de relatie met de partners en medewerkers. Daarvoor is het niet nodig de hoofdstructuur ingrijpend te wijzigen, aangezien deze al `marktgeoriënteerd’ ingericht is, kan het voldoende zijn om één marktsegment extra aandacht te geven. Dit zou vorm kunnen krijgen door een extra afdeling.
De teams binnen de marktsegmenten werkten of gaan samen werken aan de opgaven die zij met behulp van partners (de markt) realiseren. De verwachting is dat het gemeenschaps- en thuisgevoel bij de medewerkers hierdoor toe zal nemen.
Naast de samenwerking met de marktsegmenten zijn er thema’s die binnen elke markt en ook met meerdere directies aandacht (moeten) krijgen. Denk bijvoorbeeld aan toenemende digitalisering, inclusie en diversiteit. In de inrichting is nu gekozen voor teams die afdeling en directie overstijgend werken.
Om deze directie overstijgende opgaven (opgaven van het Directoraat Generaal (DG)) te realiseren zijn er een aantal coördinatiemogelijkheden. Dat varieert van een 1) matrix organisatie tot 5) vrijwillige en informele samenwerking. Binnen deze schaal zijn er nog mogelijkheden om 2) full time coördinatoren aan te stellen, 3) formele teams binnen het DG te formeren en tot slot 4) coördinatie te zoeken met behulp van (internet) technologie (bron: Galbraith: Designing Organizations).
Deze range van coördinatiemogelijkheden (1 t/m 5) sluiten – wat mij betreft – aan bij de eerder genoemde aspecten Politiek – Markt – Gemeenschap. Waarbij je met de matrix aansluit bij de politieke omgeving en met vrijwillig en informele samenwerking er meer aangesloten wordt bij de gemeenschap.
Om terug te komen op de vraag van de directie of de teams goed opgesteld staan is het antwoord dat deze grotendeels goed staan opgesteld en is extra verbinding nodig tussen de teams en met de partners om de opgaven te realiseren.
Deze verbinding kan bijvoorbeeld versterkt worden door het vergroten van de gemeenschapszin. Dat kan door roulatie tussen afdeling en directies, DG-brede bijeenkomsten, maar ook door medewerkers slim bij elkaar te plaatsen en herkenbare opstelling van de samenwerkende directies binnen het DG. Of door het inrichten van een samenwerkingsplatform met toegang van de markt waarbij de realtie met de markt versterkt wordt. Ook zijn keuzes binnen de structuur mogelijk met formele teams, full time coördinatoren en een matrix organisatie. Met deze laatste mogelijkheden wordt het accent meer gelegd bij de hiërarchie en politiek.
Deze keuzes moeten nog gemaakt worden en daar gaan we binnen de directie en DG mee aan de slag.